恰巧，前些天，在糖煙酒周刊舉辦的中國食品經銷商發展論壇上，一曾在某著名食用油企業工作多年的品牌經理對我說，他們近幾年的品牌競爭分析，特別關注了盛洲食用油，并經多渠道了解到，盛洲食用油的戰略咨詢是鄧老師親手操刀的，早在2007年您就協助盛洲做了“非轉基因”的戰略定位，那個時候消費者對“轉基因”與“非轉基因”的概念還沒像如今這么深切的關注，那么這個定位當時是怎么出籠的？而基于此定位后的盛洲發展一路突飛猛進，鄧老師您有何感想可分享下？

　　我笑答，企業的發展各有命數，從戰略的角度講，做企業就是經營時空，在正確的時間做了正確的事，而且還能堅持下來，把這正確的事做正確。盛洲食用油過去七八年所遵循和踐行的，就是這么一條清晰的路徑，所以盛洲不成功反倒會成為稀罕事。

　　盛洲的前身，是廈門鄉下一對老實巴交的農民夫婦開的油作坊，因人實誠，賣油從不摻雜使假、缺斤少兩，名聲漸傳及全廈門。獲得原始的資本積累后，憑著一股拼勁又購置了精煉生產線，初具了產能規模，除配合政府的油儲政治任務外，更針對地溝油的泛濫，連年發起了抵制地溝油的倡議，品牌信譽快速提升，盛洲食用油也迅速走進了整個閩南市場，并計劃謀求對整個福建甚至臨近省份市場的開拓。

　　2007年之前，中國食用油市場業已形成金龍魚獨步天下、魯花和福臨門雖量級有差距但全國知名度快速躥升的局面，同時全國各地與盛洲小包裝食用油同近億元規模的三線區域性品牌，數量不計其數，各守著家門口市場辛苦經營，外圍市場突圍的障礙和難度大家一樣，雖也不乏有抱負雄心的企業不時地咬牙外沖試一下，但結果多碰壁，難免損錢折將鎩羽而退卻。

　　2006年底，盛洲新近接手企業運營的二代掌門人黃金安總經理，找到我，細談了欲不負父輩重望要把盛洲做大做強的想法，準備能以清晰的戰略為牽引，指導盛洲接下來的企業和品牌運營。我倆深談了兩三次，深為黃總的真誠和事業沖勁所打動，洽定了由我親自操刀實施盛洲戰略規劃的咨詢合作事項。

　　2007年1月8日（農歷2006年11月20），咨詢項目啟動，這一天，我依然清晰記得。

　　每個戰略咨詢項目，我總喜歡從“我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？我如何到達那里？”四問，來開啟企業戰略思考的引導。

　　盛洲戰略咨詢項目啟動后，調研與診斷當然而然地亦從這四問入手。

　　第一問，我是誰？

　　很清楚，是一家專注于做食用油的地方性企業和品牌。

　　第二問，我從哪里來？

　　發展歷程也清晰可溯，一家本地的油作坊，用良心做產品，踏踏實實搞經營，逐漸積攢成了本地化知名品牌。這與大多食品類民營企業的起家路徑大體相仿。

　　第三問，我要到哪里去？

　　答案應與所有懷有事業抱負的企業家想法并無二致：做大做強、成為行業領導品牌、實現可持續發展。

　　第四問，我如何到達那里？

　　關鍵是這第四問，無疑也成了大多創業者們難以繞過的坎，企業成長格局的根本差距其實也就在這里。而這，也正是戰略咨詢的著力點和價值所在。

　　弄清如何到達那里，當然首當其沖的，就是要先搞清競爭環境與企業自身的資源和能力。環境分析的核心在于識別趨勢與縫隙，然后再回過頭來，檢校企業自身把握趨勢和銜接縫隙的可能性與可行性。

　　當時三線品牌處于混戰的局面，各祭出花樣繁多的調和配比產品、價格戰和包裝戰，以謀求突圍。

　　產品組合的豐富，為消費者提供了更多的購買選項。價格戰的結果是小企業實力越來越不濟，包裝戰體現在各種規格和異型瓶的入市。

　　但，這些三線品牌的創意也被金龍魚等一二線品牌迅速地“拿來”，因為“聲音”更大，反而更強化了領導品牌的市場滲透力，三線品牌突圍的機會更趨渺茫，每家渴望成長的三線企業，內心都心急火燎。

　　剛才說到包裝的豐富化，其中一點我們注意到，有幾個牌子的個別產品已開始用到“非轉基因”的概念，其中就包括金龍魚和盛洲食用油。在我做市調的過程中，問及到底哪家先用的此概念，結果眾口不一，都說是自己先用的。誰先用的暫且不管，但大家的包裝上“非轉基因”文字都不夠突顯，表明了當時各品牌在使用這一概念上的小心翼翼。

　　縱向回顧，“非轉基因”，在2006、2007年，中國老百姓對此概念還較為生疏，但幾篇抨擊轉基因食品存潛在風險的文章，已引起了學術界的關注，市場嗅覺敏銳的企業率先借機嘗試，但氣候不成的狀態下，大家的小心翼翼值得理解，而相對來講，盛洲對非轉基因概念的期待還較強些，并已敢于在一些平面廣告中予以體現。

　　常言道，趨勢就是最大的機會，若能乘得上趨勢，就等于手上將握有生成勢能的機會。

　　假奶粉、地溝油、屢屢曝出的觸目驚心的黑心食品大案要案，已使中國老百姓的腦袋驟然暴漲了對不安全食品的恐懼，這就暗示了，不久的將來，老百姓對一切有不安全之嫌的食品，都將會本能地產生排斥。

　　請大家看明白，對這個“不安全之嫌”的“排斥”，從營銷的表層意義上來看是一種“我不要！”的“要求”，而價值就在于它背后所隱含的“需求”。

　　而不幸的是，現在還依然有不少營銷從業者，無視消費者對這個“不安全之嫌”擔慮的營銷價值，力圖從實證科學的角度來否定之。

　　這個，崔永元可以做，他是想基于科學和良心。但！營銷家不應該，因為你若能消卻老百姓對食品“不安全之嫌”的擔慮，也是另一種形式的功德，這，同樣也是良心。

　　違抗趨勢，就是最大的劣勢。這句話是前面那句話的翻版，但這樣講，會很嚇人，尤其對于如履薄冰的創業者們，更是如此。

　　再反過來講，抓住趨勢，就是優勢！把“要求”背后“需求”的營銷價值挖掘出來，將“非轉基因食用油”提升到盛洲品牌的整體定位，大干一場，你干不干？！

　　黃金安總經理目光堅定：“干！我最近也一直在力推這個產品，但要是把這個上升到公司和品牌的整體戰略和定位，我需要鄧總您能清晰地把這事給說出來、說明白，以讓公司上上下下都能達成共識。這個，鄧總您要多費心！”。

　　定位既是企業運營的一部分，亦需要整體戰略的部署將其展開。

　　在接下來的高管層研討中，遇到了供應鏈、生產、研發甚至是部分營銷主管的碰撞，大家都基于對企業負責的態度，擺出了實施可行性、消費者認知等方面的障礙和難度，雖幾經周折，但因黃總的意向堅定，最終大家形成了基本共識：可以朝這個方向走！

　　來一場說走就走的事業旅程，畢竟不像居家旅行般輕易。目標、線路組合、資源配置、戰略周期定義，一個點的疏忽或不科學、不嚴謹，都可將好想法變成白日夢。無論“因為”或“所以”，答案就都只有一個：企業運營是個系統工程，能夠起到統籌和帶動成長的，唯有系統化的戰略。

　　接下來，就是我們戰略咨詢公司拿手的作業展開了。

　　甲矩陣、乙模型、丙分析、丁評估、戊使命、己愿景、庚理念、辛目標。。。。。再幾經研討碰撞，盛洲戰略框架和系統規劃，凝結于50多頁PPT完整出爐。

　　且看整體定位部分：

　　企業使命：為中國人健康加油（為國人制好油）

　　品類定位：以非轉基因食用油為核心

　　愿景目標：進入中國食用油行業第一集團軍

　　并成為中國非轉基因食用油第一品牌

　　看點一、將原先只是部分產品包裝所用的“非轉基因”概念，提升到了企業和品牌的整體定位。這個確立了盛洲食用油品牌的未來走向，直至格局。

　　看點二、將企業使命與未來的營銷傳播口號做了統一，規避了多數企業使命與Slogan表述花樣繁多，甚至是互不搭界、傳播成本高的弊病。“為中國人健康加油”與“為國人制好油”，實為一句話的兩種說法，一個莊重，一個更口語化，利于不同傳播手段的靈活選用。實際上這兩句話都來自企業內部，而我思考后，覺得把它提高融合到企業的使命里去，營銷效果會更彰顯。

　　看點三、大家注意到了，一個體量不大的區域性品牌，使命和愿景目標里竟都用了“中國”的表述。當時在外人的眼里，也許這種表述既是不自量力，不乏有吹牛的成分，更甚至是你鄧學君拿這個來忽悠盛洲的。這句話是隨后另一行業的一福建老板親口講的，我與他洽談咨詢合作時，有用盛洲的戰略咨詢做案例做簡介，他鄙夷地說，恕我直言，盛洲我比你還很了解，企業這么小，這目標有點吹吧？都是鄧總您忽悠的吧？

　　合作沒談成。是我主動與他失聯的，道不同，不相為謀?？上?，他企業現在已經黃了。

　　他當然不明白，以上事關、后來也已證明奠基了盛洲未來突圍和行業格局的戰略規劃，是經過與黃總團隊極其認真嚴肅地推理論證出來的，是盛洲事業抱負和企業家意志的真實體現。

　　這種抱負的實現，在我們其他戰略咨詢項目上也多獲得了驗證：企業家的事業抱負，是其事業成功的邏輯起點。

　　好了，讓我們回到實務的話題，既然你要“中國”了，那么最起碼在市場分布、甚至說生產布局和物流布局上要真正能體現出來個全國化的樣子，不然，你還是會被人認為只是個區域化的企業和品牌罷了。

　　就此，我們旋即與盛洲相關部門開啟了如何實現全國化運營的規劃，選取兩圖示意如下：

　　在市場覆蓋的“全國化形態”上，我們迅速部署了六個銷售大區的規劃，并在對應的預算下快速布建了團隊，按相應的策略推進招商。

　　生產布局的“全國化形態”，助推了江蘇興化生產基地的建設，并相繼啟動其它非轉基因油料作物產區的代工廠物色。

　　結合黃總在媒體界的資源，預算了央視和強勢衛視的廣告投放。。。。

　　當然我們也規劃了較為詳細的各職能配稱策略，比如研發與質量管控的策略，來保障非轉基因產品的純正與可追溯驗證，這些以整體戰略統籌起來的綜效（Synergy)追求，反過來用以保障和推動戰略的達成。

　　盛洲戰略規劃出臺之后，轉基因食品的安全話題，亦已從之前的靜水微瀾，迅疾演變成了全民覺醒和參與的輿論狂潮。

　　這個，全在我們的推算之中，無論時間進度、范圍和程度。

　　對趨勢的識別和把握，是企業家和戰略顧問們最重要的戰略素養。

　　趨勢的風口，我們是抓準了。

　　僅兩年的功夫，乘借著趨勢的順風，憑籍以上系統化的運營規劃及推進，就已使盛洲迅速獲取了市場和品牌形象的本地化突圍，并憑對策略的堅守，逐步堅實地駛入了全國化運營的快車道，成為中國食用油行業一支無法再可小覷的生力軍。本文開篇的那位品牌經理朋友對我說，他們就是從2009年后才開始不得不鄭重地關注盛洲的，他承認，之前的沒把盛洲當回事，確有掉以輕心之處。

　　時至今日，以“非轉基因食用油”做定位總綱的盛洲，收獲的戰略績效可觀：

　　盛洲食用植物油位列全國食用油品牌前五強，已當之無愧地進入中國食用油行業的第一集團軍。

　　擁有廈門、江蘇生產基地，控股港口庫容量五萬噸的現代倉儲，企業年生產能力63萬噸，已是產值約50億元的專業型集團企業。

　　并且，盛洲每年的業績都能按營業計劃達成，全國化市場推進和滲透的步伐依然穩健有力。

　　戰略和方向對了，路，就不怕遠，只要耐力足夠。而從過去的七年來看，盛洲在對戰略的堅持和運營耐力方面，是確有不少值得學習之處。這個，您在他的企業官網里，也是不難找出痕跡的，比如，我剛從他官網企業文化頁面剪切的這幅：

　　七八年了，對戰略和目標的一貫堅守，看似不難，其實不易，這是企業家定力的體現，也是企業終極格局的根基。

　　趨勢就是最大的優勢，“要求”背后的“需求”是真正的營銷價值。這個，值得戰略顧問和營銷人謹記。如此，反觀食用油和食品行業的當下，機會和縫隙依然大把。

　　周末在家，順手寫出以上，謹為回顧。

　　走進廚房，看見灶臺上的兩桶盛洲非轉基因食用油，安心一笑：

　　恐懼，是最大的市場。